(網經社訊)估計到年底了，很多公司都有對2020年經營規(guī)劃這個需求。
作為統(tǒng)計目的的營收計算公式是：
經營收入=新購收入 + 增購收入 + 續(xù)費收入
但作為收入預測，則并非如此。在我們面前最清晰的數(shù)據是：目前為止老客戶的數(shù)據，和新年預計獲新客戶的目標。因此，我們再列一下公式：
明年經營收入 = 新客戶收入（新購&增購） + 老客戶收入(續(xù)費&增購)
我們一塊塊往下拆解（Break-down）：
◆ 新客戶新購
◆ 對于以銷售代表自開拓為主的企業(yè)：
新購業(yè)績 = 成熟士兵數(shù) x 成熟士兵月均單產（人效）
（本文后半段還會講經營規(guī)劃，這類企業(yè)明年的規(guī)劃重點就是：如何培養(yǎng)更多成熟的士兵？如何更有效地覆蓋各地市場？如何進行高效的跨區(qū)域管理？）
◆ 以市場線索為主的企業(yè)：
新購業(yè)績 = 有效市場線索的數(shù)量 x 線索成交轉化率 x客單價
（這類企業(yè)明年的規(guī)劃重點就是：市場部如何增加有效線索？銷售部如何提高線索轉化率？產品及研發(fā)部門如何提高客單價？）
◆ 銷售自開拓、市場線索混合的企業(yè)：新購業(yè)績?yōu)樯鲜鰞蓚€公式的糅合。
◆ 新客戶增購
可以根據過往增購率、增購訂單均價等指標估算。
新客戶增購收入 = 預計明年新購收入 x 歷史當年新客戶增購比例 x 預計明年增購訂單均價
這個“預計明年增購訂單均價”沒有直接取歷史數(shù)據均值；因為產品在演進，增購訂單均價可能會有一些增加。
◆ 老客戶續(xù)費
老客戶續(xù)費收入 = 明年應續(xù)金額 x 目標續(xù)費率
這個續(xù)費率是倒推出來的，實際上每個客戶成功負責人一定會從更多個維度推算續(xù)費收入：
◆ 根據已續(xù)費次數(shù)或初次購買年份將應續(xù)金額分組推算。
（已續(xù)費次數(shù)更靠譜一些）
◆ 根據客戶分級分類進行推算，一般來講，訂單金額大的客戶續(xù)費率更高、產品使用更深的客戶續(xù)費率更高。
企業(yè)管理中有幾個重要的基礎邏輯，分類分級提高效率的“二八原則”就是其中非常重要的一個。
◆ 老客戶增購
老客戶增購收入 = 明年應續(xù)金額 x 歷史老客戶增購比例 x 預計明年增購訂單均價
這個公式與新客戶增購類似，不再贅述。
年度經營規(guī)劃的底層邏輯
首先，我們要考慮 —— 年度戰(zhàn)略目標是什么？
是“市場占有率”？還是“銷售額”？或者已經到了盈虧平衡點的關鍵時刻，要轉向追求“高毛利”？
不同戰(zhàn)略目標，對應的經營策略大相徑庭。
如果是追求“市場占有率”，市場推廣投入的ROI要求會變低、銷售團隊的擴張也會更激進。如果目標是“高毛利”，則會用0毛利甚至負毛利的方式擴張團隊。
我最近不小心提出了一個哲學問題：
如果不能實現(xiàn)商業(yè)上的閉環(huán)（也就是盈利），如何證明我們企業(yè)的商業(yè)模式是有效的？
《閃電式擴張》一書中說到，即便是亞馬遜電商，他們在北美的經營也是賺錢的，虧損的是亞洲業(yè)務。
這個問題我問過好幾個頭部SaaS企業(yè)的CEO，可惜尚未得到答案。
我建議我們的最低要求是有一點毛利，哪怕是營銷部門（市場+銷售）局部盈利，都能避免所謂的“to B補貼”。和to C補貼獲客相比，to B補貼的風險甚至會更大。因為to B補貼不能真正獲得長期使用的活躍客戶，只有合適的產品幫到企業(yè)客戶才能獲得他們的留存。
規(guī)劃不只是輸出目標數(shù)字
做年度規(guī)劃不是只拍個目標數(shù)字就行了。我們應該從市場、客戶、產品、銷售、客戶成功等多個維度，進行年度總體戰(zhàn)略目標安排、經營策略的規(guī)劃。
這是我們重新梳理“產品——市場——銷售——服務”四大體系的好機會。通過回顧一年的經營數(shù)據，重新思考明年如何做才能達成戰(zhàn)略目標？
根據我6年做SaaS企業(yè)年度經營規(guī)劃的經驗，我?guī)痛蠹伊_列一下需要思考的問題有哪些：
◆ 產品的市場定位：堅守現(xiàn)有目標客戶群體，還是略微上移或下移？
◆ 獲客方式：是否需要增加自開拓/市場獲客？混合型獲客能力是否非常關鍵？
◆ 市場投放：線上、線下各占多少？ROI的目標？獲得有效線索（MQL)的數(shù)量目標？
◆ 全國銷售布局策略：哪些區(qū)域歸直銷？哪些區(qū)域歸渠道？還是放開全國客戶資源，讓所有代理商充分競爭？（低客單價、絕對不打折扣的產品可以考慮）
◆ 全國城市資源如何劃分等級？各等級的營收目標如何確定？
◆ 總體營收目標及其拆解（見上文），各月營收目標、各區(qū)域營收目標的拆解？
◆ 如何在各區(qū)域、各季度實現(xiàn)以上營收目標？市場、銷售團隊資源如何匹配？
◆ 公司及部門組織架構是否需要調整？各部門如何協(xié)同？
◆ 各關鍵崗位的人才從何而來？如何培養(yǎng)團隊里現(xiàn)有人才？
◆ 如何建立（哪怕是簡單的）指標體系，保障決策層每月、甚至更高頻率地獲得一線可靠的作戰(zhàn)過程及結果數(shù)據？
◆ 如何用IT系統(tǒng)支持以上指標體系及經營策略？
通過多層次的參與達成共識
公司高層的戰(zhàn)略目標和行動策略能否貫徹到位，關鍵不是員工的接受習慣，而是管理層是否能把“溝通”作為一個戰(zhàn)略級別的工作來做。
使命感來自參與感，參與感來自決策過程中的尊重。
戰(zhàn)略目標與行動策略的溝通，是一個從上至下（引導）——從下至上（反饋和討論）——再從上至下（正式宣貫）的過程。（來源：SaaS白夜行 文/吳昊 編選：網經社）
